SaaS的僵局

縱觀2016年所有的風口，SaaS是最慢熱型的。不少SaaS服務叫好不叫座，只能在付費意愿低的小企業群里徘徊。由于數據敏感性等原因，大中型企業面對SaaS服務表現出觀望態度。是SaaS不被接受，還是創業公司沒做對？

對于這樣的僵局，我們收集了三位行業資深大佬的見解，一位是錦江集團CIO張興國先生，他見證了中國酒店業信息化從無到有，錦江集團從原本默默無聞的連鎖酒店到現在毫無爭議的亞洲第一的連鎖酒店集團。一位是神州信息總裁周一兵，神州信息是一家2016年上半年營業額超過35億的IT企業，是中國IT服務市場的絕對領導者。一位是阿爾法公社創始合伙人CEO許四清，他在企業服務領域從業20余年，曾作為COO帶領藍汛赴NASDAQ上市，創立阿爾法公社后投資并幫助白山云、薪人薪事、美洽、諸葛IO、PMCAFF等一系列企業服務領域的創業公司從0到1。

三位加在一起將近100年的企業服務從業經驗，分別從甲方、乙方、資方的角度全方位的幫助SaaS創業者洞悉出路，出謀劃策。 

張興國：SaaS這件事上，CIO的內心是矛盾的

這是400年來最好的創業機會

張興國表示，中國在錯過了三次工業革命，不停的落后挨打之后，終于在2014年，迎來康乾盛世以后首次與歐美國家并駕齊驅的機會，同時進入移動互聯網時代，中國成為非常肥沃的發展土壤，而在企業服務領域，中國還處于種子期，發展潛力巨大。2016年美國絕大部分科技公司 IPO 都是企業服務公司，包括Twillio、Nutanx、Coupa 等等，并且表現穩定。

反觀中國，中國的企業服務市場還處于未開墾階段，美國 企業服務市場僅僅Oracle、SAP 和 Salesforce三家巨頭就是5000 億美元的市場，而中國所有企業服務公司的市值預計不超過100億美金，占這三家巨頭市值的不到五十分之一。市場規模方面美國加西歐是2500萬家企業，而中國是 2000 萬家企業。對于中國Saas創業者來說，目前正處于最好的時代，最好的時機，下一個比爾蓋茨也許就誕生在中國的企業服務領域中。 

SaaS最終為成為傳統軟件的終結者

張興國先生預測未來10年，在互聯網不斷深化的前提下，SaaS這種服務形式一定會成為傳統軟件的終結者。橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同，在不同企業的眼里，對于云服務這種可以終結傳統軟件的好產品，評價也是不同的。從不同的維度來說，傳統行業里的企業，大型企業和運行多年的老企業這些對云服務持有的是不歡迎的態度，因為拋棄先有的穩定架構，自有的數據中心，而嘗試SaaS服務，對于這些企業來說是有一定挑戰的。而對于控制權有較強需求的企業來說，SaaS產品的體驗其實并不是很好。

所以老的，大的，傳統的這三大特質的企業是SaaS創業公司在攻克時比較艱難的。相反對于小企業，新的創業公司和非傳統企業來說，它們在選擇云服務產品時，并沒有上述三大特質企業的“心理包袱”，SaaS產品的優勢更符合它們的需求。因而，小企業，新的創業公司和非傳統企業對于云服務更多的是報以歡迎的態度。 

作為企業CIO，對SaaS產品的顧慮與切身的痛點是非常值得創業者關注與思考的。以連鎖酒店行業為例，張興國先生分享了3個自己作為企業CIO切身的痛點。

• 企業的網絡環境是否能保證SaaS的正常運轉，目前大多的酒店都是兩網合一的模式（顧客用網與酒店辦公用網集合在一起），帶寬沖突無法保證云服務產品的正常運轉，而改造帶寬又會帶來IT環境改造的成本支出。

• Saas產品的安全性與隱私性是否能夠得到保障，數據主權的歸屬問題的解決，這都關系到了企業的切身利益。

• 持續穩定的服務是否能夠得到保障，對于企業，特別是大企業來說，選擇一款產品使用以后的忠誠度是非常高的，當企業把業務全全委身于Saas產品時，企業是希望能夠長期使用的，而Saas取勝的關鍵，就是與企業IT部門和現有IT系統的有效整合。

當企業選擇使用云服務產品后，斷網會從之前單單一個點的斷了而變成了一個面的斷了的事故事件，從前技術上一個點的斷（無法正常運轉）現在可能就是一個面的斷，這些都是企業CIO在面臨Saas時所擔憂的。而對于企業的CIO來說，當決定引進Saas系統時，最大的痛莫過于在這個過程中，是CIO和IT部門不斷被邊緣化的過程，猶如壯士斷腕般的悲壯，這是一個無法阻擋的趨勢，也是一個涅槃重生的過程，這需要CIO不斷的重新定位，不斷的自我完善。 

IT系統是企業資產，SaaS是運營費用

當一個企業級Saas產品試圖進入企業時，企業的CIO對于Saas產品是一個必要條件。CIO對于Saas產品的選擇享有一票否決權，在決策時，CIO與其他決策層一樣，在投票環節一人只有一票，所以，贏得SaaS最終使用者的青睞很重要。企業CIO通過發現企業的需求，采購不同的Saas服務來滿足企業需求，而這個過程中也產生了一個個困惑。

首先Saas類服務相對獨立，一定程度上形成信息孤島，而對于企業來說，部門與部門需要相互協調，信息數據需要相互流動。其次，SaaS成本直接成為運營費用，以往采購IT的服務設施，都是固定資產投資，可以五年攤銷。所以在推動SaaS的過程中毫無疑問會受到財務部門的阻力。再者企業CIO對使用云服務產品時，運維層面的擔心，云服務產品就像黑匣子一樣，穩定性與安全性無法被“雷達”或者“探針”探測到，無法預料下一秒將要發生什么，而維護企業IT架構運行的安全與穩定是企業CIO的職責所在，這也造成了企業CIO的困惑。充分了解SaaS對損益表的影響程度至關重要。 

SaaS怎么才能能夠打動上市公司CIO

張興國先生也針對了以上的痛點和顧慮下了5道藥方Saas產品進行改性，3個落地策略錦囊幫助Saas創業者的產品更大概率能被企業CIO青睞： 

五道產品改進藥方：

• Saas系統與數據中心建立一道安全通道

• Saas產品開放管理接口或開發管理工具幫助CIO進行監測

• Saas軟件的安全性穩定性能夠得到保障

• Saas的功能要與企業產品需求結合的更貼切

• Saas產品能夠構架在企業的私有云上（大企業往往對產權與品牌更加的在乎） 

三個落地策略錦囊：

• 從易到難，先做新企業，小企業，非傳統企業

• 學會幫企業算賬，簡單明了的展示企業在使用Saas后帶來的益處

• 大企業推廣中應該采取排浪式的前進，持續的進行推動，收費策略上可以更加的靈活 

周一兵：沒有和業務相結合的IT服務價值偏低

工具性IT服務會越來越廉價

當決定創業時，究竟要做什么，從經營的角度，什么堅決不能做，這都非常關鍵。

從三個維度去看待這些問題，首先是要有利益分配權，商業模式的本質也是利益分配的制度，能不能靠高質量的服務贏得利益分配權很關鍵。其次，成本是否可控，是否便于管理，當決定做一個業務的時候，需要首先想清楚這個業務的成本是不是可以掌控。無法控制成本最后導致的很有可能就是原本的利潤項目最后成了虧損項目。再者選擇的這件事是否能有規模，不具規模的業務是不可持續的或者說具有可見的天花板。

如果業務是單按一個接著一個項目的做，當需求方的需求出現并發甚至大規模并發時，如果不能批量規模化的進行解決，對于企業來說是不可取的，初創企業尤其如此。如果從這三個維度來看提供純粹的工具類IT服務會成為一個越來越弱勢的群體，純粹的工具性IT服務也會越來越廉價。通過將IT服務與行業緊密結合，提供更多產品化的服務，才能讓產品更具有價值和競爭性。

中型客戶是SaaS創業服務的甜點

Saas產品的發展中產品化、客戶化尤為重要。目前來說，Saas產品更適合小企業，但有個現象就是很多服務卻得不到小企業所付費認可。周一兵先生分享了自己的觀點，按照金字塔模型，頂端是大企業，中端是中型企業，底部是眾多的小企業，大企業的市場目前被IT服務商的巨頭們分食，而底部的小企業付費意識薄弱，中端的中型企業是Saas服務產品的生存區域。如何定義這個目標中型企業，周一兵先生給了自己非常獨到的見解：有很強付費意愿但又無力自己開發的企業。這樣的企業花10年的Saas服務費比企業自己開發服務系統要便宜。他們對Saas服務有強需求，而且付費意識也非常強，因為Saas產品能切身的為企業在更少的成本下帶來更大的價值。所以這一類的企業將是Saas創業公司重點的目標客戶群體。 

行業巨頭可以是創業公司最好的伙伴

談到創業Saas公司孤身披荊斬棘的發展，神州信息總裁周一兵先生也給出了行業領軍企業的視角，在企業服務領域，當巨頭瞄準了想要進入的領域，創業公司是很難進行抗衡的，因為巨頭擁有比你更深的行業資源，行業認可度。創業Saas公司除了孤身狂奔的發展之外，也可以選擇與行業領域巨頭合作，對于巨頭來說，擁有五艘船，并不可能五艘同時并駕齊驅的發展，更合適的方式是選擇關鍵的一到兩條船重點發展前進，對于行業巨頭來說，選擇足夠了解和信任的創業公司合作發展或收購也是公司戰略之一，而創業者背后的投資方可以為項目一定程度上背書。這也對Saas領域的創業者來說提供了更多的一種可能，而這也讓創業者背后的投資人更有了價值。 

許四清： 企業服務是幾十年來少有的爆發機會

許四清坦陳，帶寬的突破使得軟件技術正在被基于于云端的服務替代，SaaS是一個劃時代的代表，雖然有很多問題要解決，但已經是一個不可抵擋的潮流。這種工業潮流會催生一批新公司，他們會打破原有的格局，會顛覆，而不是在一個穩定的市場上分一杯羹。美國已經催生出一批這樣的公司，中國也不例外。前面分析過中國企業服務市場，投資欠課20余年，在這樣一個龐大而又嚴重落后的領域里，創新者的機會非同一般，不容錯過。

這不是一個跑馬圈地的游戲，單點突破才有機會。企業的要求與消費者不同，理性而又縝密，所以企業服務的不僅要滿足要求，更要品質靠得住，所以往往大而全的服務不容易成功，因為你什么都做了，什么都沒做扎實，不會有CIO愿意把寶壓在不靠譜的服務上。只要在單點做的足夠扎實，經得起中等規模的企業考驗，那這個公司一定會成功起步。如果你做了一個很好的HR系統，哪怕只是從薪酬開始，讓焦頭爛額的C&B經理從繁雜低效的工作中解脫出來，你就有機會成功。從這里起步之后，在考慮擴展產品范圍。如果一開始就做一個HR平臺，面面俱到，可以想見新公司做的這樣的產品很難做精，結果就是很難獲取客戶。

企業服務創業者要學會借船出海。企業的需求很廣泛，所以往往希望有 One Stop Shopping的服務商。單獨選用某種新的服務時，企業最大的顧慮是跟原有系統如何共存。創業公司如果能夠跟原有的產品公司緊密合作，就有機會作為solution的一部分跟隨大廠商進入企業，你的產品快速進入了企業客戶，別人靠你的產品補足了解決方案，在原有基礎上多收一份錢，這是雙贏，是專心做好單點突破后，快速擴大客戶群的有效做法。做好產品固然重要，懂得合作的，有可能彎道超車，后來居上。

轉載自36氪，出處http://36kr.com/p/5062376.html，作者：阿爾法公社